從7個人到15萬人，從10000元到1000億資產，從兩毛錢到1000億銷售收入……甚至，并購其他企業的腳步都邁出了國門。
1984年9月1日，甘肅蘭州，一個破舊的防空洞改建的辦公室里，7個小伙子正式“下海”了，他們“當時只是想為單位增加些收入”。時年26歲的任建新以自己的家產做抵押借款10000元，組建了國內首家專業清洗企業——藍星化學清洗公司。他們的第一單生意是在西北偏僻地區的一個煤礦，一位老太太拿出一個茶壺讓他們試試，清洗完畢后，老太太十分滿意地給了兩毛錢。后來有一次，公司出產的防凍液出現質量問題，他們根本沒有核算成本就收回全部產品，并承諾對造成腐蝕的汽車部件加以賠償。一時間，被退回的貨物在公司大院里堆成了小山，索賠的人絡繹不絕，其中不乏渾水摸魚者。最后財務核算時發現公司因此損失了數千萬人民幣，相當于當時一年的利潤。然而，公司贏得了消費者的尊敬和信賴，不僅原有客戶沒有流失，還增加了新的市場份額。因為他們堅信，品牌和信譽是沒法拿錢計算的。而且，任建新堅持“興業報國”的理想，堅持公司100％國有。迄今為止，他在自己領導的任何一家上市公司里都沒有個人股份。將來退休后，他只能領取退休金。20多年來，他完全獨立控制著“中國最具發展潛力的集團公司”，卻從未在中國富人榜上出現過。而今，公司不但兼并了107家破產或瀕臨破產的國有化工企業，而且實施海外并購戰略，并獲得了巨大成功。
藍星最崇尚的并購策略是“不戰而屈人之兵”，法國安迪蘇就是用“文化融合與協同效應”叩開的第一扇國際并購的大門。2002年，他們開始聯系安迪蘇，但對方一直沒有明確的態度。任建新考慮，安迪蘇作為一家優秀的公司，不僅有先進技術，而且有優秀的管理團隊和員工隊伍，如果全面收購，就能使兩地企業產生巨大的協同效應。用中國的人力成本、原料成本、輔助成本的優勢，把海外企業的成本降下來，盈利升上去，在產業轉移到中國的同時，也填補中國的市場空白。于是，他開始嘗試用各種辦法和安迪蘇高層接觸，先是寫信表明并購意愿，接著主動與對方大股東和高管保持頻繁接觸，并和他們交上了朋友，每次都把安迪蘇到北京的出差人員接到家里，設家宴款待，甚至親自下廚包餃子給他們品嘗。他總是事先準備好針對每個人喜好特點的紀念品送給對方，包括他們的夫人、孩子，令人感到備受尊重。漸漸地，安迪蘇高層感覺到中國企業家很有人情味。雙方開始了緊鑼密鼓的談判，經過幾個回合，在安迪蘇的一次股東大會上，他們達成了一致：讓中國公司并購，被中國公司并購會有更廣闊的市場前景!每次收購海外企業簽約前后，任建新都要親自給海外企業高管和員工寫信，及時公布高管人員及員工留用計劃，并邀請工會代表來中國考察，向海外員工展示中國傳統文化的博大精深和企業的親和力。
著名國際投資銀行家和公司戰略家、《他改變了中國——江澤民傳》一書的作者羅伯特·勞倫斯·庫恩評價說：中國藍星很早就自覺地開始了在全球范圍內配置資源、開拓市場、謀求效益最大化的探索，而且方法得當，在跨國并購中屢戰屢勝。
(本刊摘編自《環球人物》總第37期)
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