抽煙的朋友都知道“芙蓉王”這個(gè)品牌，2004年，芙蓉王在中國(guó)卷煙市場(chǎng)異軍突起，常德卷煙廠因此以129億業(yè)績(jī)，超過(guò)營(yíng)業(yè)額120億的白沙集團(tuán)，成為湖南煙草工業(yè)新的領(lǐng)導(dǎo)者，被業(yè)界稱(chēng)為“芙蓉王傳奇”。“湖南三絕走天下，王煙鬼酒湘妃茶”，芙蓉王倍受廣大消費(fèi)者的青睞。
芙蓉王是湖南中煙工業(yè)公司常德卷煙廠（原常德卷煙廠）出品，主要產(chǎn)品有：芙蓉王、芙蓉后、第二代精品芙蓉、黃蓋芙蓉、醇香芙蓉、金芙蓉、君健、洞庭、銀象、常德等十幾個(gè)牌號(hào)。
多年來(lái)芙蓉王暢銷(xiāo)全國(guó)20多個(gè)省市、自治區(qū)，其中有8個(gè)牌號(hào)先后獲得部?jī)?yōu)、省優(yōu)等稱(chēng)號(hào)，芙蓉王也躋身當(dāng)今中國(guó)三大高檔卷煙品牌之列。
下面勵(lì)志人生網(wǎng)來(lái)講講芙蓉王品牌背后的故事
芙蓉王品牌誕生于1994年，其最初成功源自上市時(shí)就確立了恰當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)定位，這為后來(lái)持續(xù)創(chuàng)新釋放定位威力提供了基礎(chǔ)。當(dāng)時(shí)中國(guó)市場(chǎng)的高端卷煙以中華、紅塔山為主導(dǎo)，前者零售價(jià)超過(guò)30元/包，后者10元/包左右。芙蓉王以20～30元/包展開(kāi)側(cè)翼攻擊，在中華與紅塔山之間建立起了一個(gè)定位。
原本中華占據(jù)最高端，紅塔山占據(jù)的是高檔入門(mén)位置，但由于紅塔山未能持續(xù)創(chuàng)新，隨著國(guó)人消費(fèi)力提升和對(duì)高檔入門(mén)香煙要求提高，紅塔山并未在產(chǎn)品與價(jià)格上與時(shí)俱進(jìn)。紅塔山這一戰(zhàn)略失誤，使得處在中華之下而紅塔山之上的芙蓉王，順當(dāng)接手了有著中國(guó)第一品牌之稱(chēng)的紅塔山之定位，成為了大眾高檔香煙的代表性品牌。
但是芙蓉王從“紅塔山”手中接手定位后，并沒(méi)有發(fā)揮出應(yīng)有的巨大潛力，甚至品牌在不知不覺(jué)中失去定位力量。主要原因，是煙草仍屬計(jì)劃經(jīng)濟(jì)所轄，市場(chǎng)上實(shí)行專(zhuān)賣(mài)制度，制造上則是生產(chǎn)指標(biāo)配給。一方面，市場(chǎng)專(zhuān)賣(mài)制度導(dǎo)致許多地方的市場(chǎng)銷(xiāo)售限入政策，使得芙蓉王的定位威力并未能滲透到更廣大的區(qū)域；一方面，生產(chǎn)指標(biāo)配給促使企業(yè)須快速發(fā)展到一定規(guī)模，以期能分配到一個(gè)較大的“允許生產(chǎn)箱數(shù)”，使得企業(yè)將芙蓉王品牌延伸到10/包產(chǎn)品線上，以求迅速擴(kuò)大銷(xiāo)量。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)制度導(dǎo)致芙蓉王的高端定位遭到破壞，雖然在短期快速達(dá)至了較大銷(xiāo)量，但讓企業(yè)陷入兩端不討好的局面。在低端，芙蓉王與該類(lèi)產(chǎn)品中已占有強(qiáng)勢(shì)地位的白沙正面沖突，會(huì)注定落敗；在高端，芙蓉王又會(huì)被低端產(chǎn)品傷害聲譽(yù)。
這幾乎是一種常態(tài)，企業(yè)每經(jīng)過(guò)幾年發(fā)展后，都會(huì)在多個(gè)資源配置上偏離原有定位，需要戰(zhàn)略定位體檢甚至戰(zhàn)略重建。這是“二八原則”所描述的現(xiàn)象，企業(yè)80%的績(jī)效來(lái)源于20%的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)（與獨(dú)特定位配稱(chēng)），其余80%運(yùn)營(yíng)活動(dòng)對(duì)績(jī)效影響不大（行業(yè)通用配稱(chēng)），甚至是反作用（偏離定位）。該現(xiàn)象之所以發(fā)生，可類(lèi)比于物理學(xué)的“熵定律”，熵作為物質(zhì)失序的單位，隨著時(shí)間推移而增加。所以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)也會(huì)渙散，要求企業(yè)家積極扮演“房間整理人”角色，每隔一兩年都根據(jù)定位對(duì)現(xiàn)時(shí)運(yùn)營(yíng)重檢，以確保圍繞定位這個(gè)核心而展開(kāi)。如彼得•德魯克在為企業(yè)家最重要職能作界定時(shí)指出，企業(yè)家首先是一個(gè)內(nèi)外信息的聯(lián)結(jié)者，根據(jù)外部顧客的獨(dú)特價(jià)值（差異化定位）來(lái)重新組織企業(yè)內(nèi)部的資源，從而使企業(yè)的有限資源實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。
問(wèn)題是戰(zhàn)略重建的方向在哪里？企業(yè)一線人員往往比最高層更清楚企業(yè)正確的方向。英特爾前董事長(zhǎng)安德魯•格魯夫曾回憶說(shuō)：“當(dāng)我在決定公司生死存亡之路上掙扎相當(dāng)一段時(shí)間而作下艱難決策時(shí)，原以為必定引來(lái)企業(yè)中下層的不理解，卻不料，當(dāng)我鄭重其事宣布放棄存儲(chǔ)芯片而改為生產(chǎn)處理芯片時(shí)，企業(yè)工廠人員都說(shuō)：其實(shí)我們?cè)缇屯低翟谶@么做。”芙蓉王情形十分類(lèi)似。2002年初，我們?cè)诔５戮頍煆S的一次大人員會(huì)議上指出，10元/包的芙蓉王破壞了定位及其潛力，企業(yè)應(yīng)果斷舍棄低端芙蓉王而在高端上持續(xù)創(chuàng)新，否則企業(yè)將透支定位聲譽(yù)，同時(shí)相當(dāng)于幫了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。當(dāng)時(shí)全場(chǎng)人員很快響應(yīng)，一線人員更接近顧客，他們對(duì)芙蓉王該重回何種定位最為清楚。
當(dāng)企業(yè)真正認(rèn)識(shí)到定位偏差導(dǎo)致品牌后繼乏力后，接下來(lái)做了一系列重回定位的整合。其中兩項(xiàng)關(guān)鍵戰(zhàn)略整改，尤其發(fā)揮出了戰(zhàn)略調(diào)整的威力。一是企業(yè)回歸芙蓉王高檔的定位而持續(xù)創(chuàng)新，推出了與時(shí)俱進(jìn)的更高價(jià)位產(chǎn)品──藍(lán)蓋芙蓉王。由于吻合了既往的定位聲譽(yù)，此舉獲得了市場(chǎng)熱烈回應(yīng)。二是將低端芙蓉王剝離出去，創(chuàng)建一個(gè)新的獨(dú)立品牌——“東方紅”，這樣就阻止了芙蓉王品牌的向下延伸，確保其定位潛力得到釋放。
2004年以前，芙蓉王一直落后于白沙，白沙曾以“鶴舞白沙，我心飛翔”廣告語(yǔ)名傳全國(guó)，企業(yè)也經(jīng)營(yíng)得如日中天。然而芙蓉王通過(guò)戰(zhàn)略重整，只用三年時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了反超。
企業(yè)的戰(zhàn)略重整得到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“配合”。白沙反其道而行，將品牌從中檔延伸至高檔芙蓉王領(lǐng)域，耗資數(shù)億推出白沙金世紀(jì)。白沙金世紀(jì)不但本身因?yàn)檫M(jìn)入芙蓉王的決戰(zhàn)地點(diǎn)而落敗，企業(yè)須為此付出較大直接經(jīng)濟(jì)損失，這一戰(zhàn)略錯(cuò)誤還造成了另外三重競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)：一是白沙金世紀(jì)推出大大刺激了顧客對(duì)高檔香煙的需求，做大了高檔香煙的定位價(jià)值，而芙蓉王作為領(lǐng)導(dǎo)者自然收獲最大；其次因?yàn)榘咨辰鹗兰o(jì)的追隨，芙蓉王的領(lǐng)袖地位得以凸現(xiàn)和鞏固；第三，白沙金世紀(jì)的大力推廣，傷害了白沙的中檔定位，使原有顧客得不到重視。特別是最后一點(diǎn)，侵蝕了白沙定位的根基——中檔煙忠誠(chéng)顧客。
耗資數(shù)億的白沙金世紀(jì)，其戰(zhàn)略危害性質(zhì)正如10元/包的低檔芙蓉王。不同的是，芙蓉王并未對(duì)這一錯(cuò)誤戰(zhàn)略發(fā)力，而白沙卻對(duì)此投入巨大資源努力推動(dòng)。此消彼長(zhǎng)，芙蓉王迅速抓住機(jī)會(huì)，順勢(shì)而上成功反超了白沙。
在芙蓉王案例中，兩個(gè)核心的定位原則起了作用——其一，品牌必須成為某類(lèi)產(chǎn)品的代表，成為領(lǐng)域中的首選，以此最佳地創(chuàng)造顧客；其二，企業(yè)的成長(zhǎng)要緊緊圍繞開(kāi)發(fā)定位而展開(kāi)，任何資源配置都要以定位為核心來(lái)展開(kāi)整合以及持續(xù)創(chuàng)新，反之則會(huì)破壞既有定位。芙蓉王最初的成功，即有賴(lài)第一條原則的力量，隨后相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期落后于白沙，則是由于違背了第二條原則。
2004年以前，芙蓉王一直落后于白沙，白沙曾以“鶴舞白沙，我心飛翔”廣告語(yǔ)名傳全國(guó)，企業(yè)也經(jīng)營(yíng)得如日中天。然而芙蓉王通過(guò)戰(zhàn)略重整，只用三年時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了反超。
在芙蓉王案例中，兩個(gè)核心的定位原則起了作用——其一，品牌必須成為某類(lèi)產(chǎn)品的代表，成為領(lǐng)域中的首選，以此最佳地創(chuàng)造顧客；其二，企業(yè)的成長(zhǎng)要緊緊圍繞開(kāi)發(fā)定位而展開(kāi)，任何資源配置都要以定位為核心來(lái)展開(kāi)整合以及持續(xù)創(chuàng)新，反之則會(huì)破壞既有定位。芙蓉王最初的成功，即有賴(lài)第一條原則的力量，隨后相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期落后于白沙，則是由于違背了第二條原則。
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