組織結構變革有許多的方式和途徑，但萬變不離其中，組織結構一定要跟著戰略走。
有什么樣的戰略就配備什么樣的組織結構。正如行軍打仗，如果你打的是陸地戰，那你就必須配備相應的陸軍和武器；如果你打的是海戰，那就應該配備海軍和軍艦。當你連打的什么仗都不知道時，怎么配備你的士兵和武器？或者說你用海軍和軍艦去打陸地戰，你的勝算有多少呢？
這看起來好像是不可能，但在現實中卻恰恰存在。
我們在給一家企業做咨詢時，他們剛剛請了一家咨詢公司做組織變革，聽說效果不錯，我們介入之后，經過調研發現一些問題。
該企業的戰略并不清晰，或者說有一些模糊的戰略思路還未經完善。公司高層對企業未來的發展思路很多，但不具體。該企業組織變革的最大成果就是將原來企業的直線職能制改成事業部制，通過權利下放、明晰責權利的辦法提高各事業部的積極性，減少了公司管理層的管理難度。
事實上該企業從組織變革所獲得的最大利益并不是組織結構本身的優勢所帶來的，而是因為加大授權和加強激勵造成的，企業從組織變革中得到的利益完全可以通過其他方式達到同樣的效果，如改變考核方式，加強經營實體的獨立核算，采取部分承包責任制等。
這還不是關鍵，組織變革由于沒有戰略的指引，基本上屬于就事論事，就現在的問題解決問題的方式也沒有前瞻性；甚至出現了將兩種聯系非常密切的業務強制分開成為兩個事業部的事情，違背了事業部建立的基本原則就是不同事業部之間的業務必須是相對獨立性強，聯系不是很密切。那他們為什么還要這么做呢？因為前一個咨詢公司的老總說過，如果他們這兩個占公司業務收入最大比例的部門沒有分開，那成立事業部制就沒有什么意義了，因此不管用什么辦法都好，這兩個部門一定要分開，那分開后的結果怎么樣呢？
將一套杯子和杯蓋分開賣，雖然也可能賣出去，但對于大部分顧客來說，同一套杯子和杯蓋為什么要分開買呢？而且對于賣杯子和杯蓋的部門來說，他們還要經常購買對方的產品，以滿足顧客需要購買一套杯子的要求。
因此這兩大部門之間經常會出現相互爭奪資源、工作配合不到位甚至相互爭奪客戶的情況。出現這種情況很正常，因為這是體制造成的，他們是兩個獨立核算單位，公司對他們有考核指標，在利益驅動下，出現上述現象無可非議。幸好這兩個部門的老總感情很好，他們從公司大局出發，彼此相互支持，因此沒有出現大的問題。但從長遠來說，體制決定了兩大部門之間必然會出現利益沖突，如果換了其他人負責這兩個部門，那矛盾的出現就會對公司造成極大的影響。
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