人生之大悲莫過于: 在雞皮鶴發之年，于一事無成的生涯告終之際方才醒悟：許久以來，竭盡全力，而用到的原來只是自己的一小部分！而組織中的管理者，亦不乏對其團隊不厭其煩帶領示范，當面對“不可理喻”的員工或與其相去甚遠的業績時，不禁悻悻然，不知所措。
生活中的景象也無大異，鶯鶯燕燕的新人們都堅定不移認為找對了自己的另一半，今生今世方能幸福到永遠，無奈天長日久即生怨氣：你怎么與當初判若兩人？！是他（她）變了還是你原本就不曾真正認識他（她）？再聽聽那些含辛茹苦的父母對子女不絕于耳的諄諄教導：只要功夫深，鐵杵磨成針！可令父母落得“恨鐵不成鋼”的兒女大有人在，他們真的“不成器”嗎？
“如果讓人做他們自己真正感興趣的工作，他們自然會拿出好成績，做出最大的貢獻，而且會相親相愛……”當為麥肯錫效力了整整59年并由此開創了管理咨詢業歷史的馬文·鮑爾講這段話時，無人愿意充耳不聞。而我們的困境不僅是能否奢侈到“能做自己真正感興趣的工作”，更在于我們是否真正了解自己的興趣和能力優勢。 這就是《全腦優勢》所要呈現的話題，作者赫曼本人自幼即展現了他的多元發展特性。在大學，他主修物理學與音樂，并行研究在常人看來大相徑庭的兩個領域：科學與表演藝術，并進而涉足人力資源的開發。1970年，赫曼就職于GE任管理培訓經理時，曾負責經理培訓項目的設計，該項目旨在保持并提升員工生產率、工作動力和創造性。因此，他開始藉科學方法研究人的大腦。1978年，在GE的支持下，他發展出HBDI(赫曼全腦優勢測評工具)，用以測評人的思維偏好，并于1988年出版了第一部專著《創造性大腦》,繼而發展了沿用至今的全腦模型。1995年推出了這本《全腦優勢》。 組織中往往有兩種類型的經理人，一類是傾向雇用、激勵某一類型的人，即喜好管理“同質化團隊”，天長日久，他們的團隊便淪為“安于模仿癥候群”，這樣的團隊穩定、惰性、缺乏創新與活力；另一種情況則是經理人雖然重視員工的互補性，或異質性，卻不知道怎樣去管理這種多元的人群。不難想像，這樣的團隊充滿碰撞與沖突，同事們往往無法互相理解，歧見與爭議此起彼伏，這時，全腦技術能啟發經理人在保持甚至推動團隊生產力的前提下是鼓勵創造性摩擦，還是抑制它。
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