海底撈的創始人張勇今年40歲，是個出身底層的“川娃子”，不擅豪言壯語，不帥，膚色黑，比實際年齡看起來老得多。
海底撈在海外一家店都沒有，卻成為哈佛商學院的經典案例。海底撈的崛起速度不算快，1994年創辦，到現在整整17個年頭，才60家連鎖店，營業額也就十幾億元。海底撈的商業模式并不獨特，就是一鍋一鍋賣、一店一店開。
海底撈的故事是一個關于“人”的故事。把員工當人看就是海底撈的創新。
張勇的邏輯很簡單：公平。這個詞是人最普通的訴求之一，一旦把公平貫徹到底，員工就會視海底撈為第二個家，為之真心付出，甚至為這個家拼命。
不同的客人 不同的感動方式
哪怕在海底撈干過一天的員工，都知道“客人是一桌一桌抓的”這句張勇語錄。
盡管每桌客人都是來吃火鍋的，但有的是情侶約會，有的是家庭聚會，有的是商業宴請……客人不同，需求就不同，感動客人的方法就不完全一樣。
從買菜、洗菜、點菜、傳菜、炒底料，到給客人涮菜、收錢結賬，做過火鍋店每一項工作的張勇深知，客人的要求五花八門，標準化服務最多能讓客人挑不出毛病，但不會超出顧客的期望。
他開火鍋店初期，一天，當地相熟的干部下鄉回來，到店里吃火鍋。張勇發現他的鞋很臟，便安排一個伙計給他擦了擦。這個小小的舉動讓客人很感動，從此，海底撈便有了給客人免費擦鞋的服務。
一位住在海底撈樓上的大姐，吃火鍋時夸海底撈的一種辣醬好吃。第二天，張勇把一瓶辣醬送到她家里，并告訴她，以后要吃海底撈隨時送來。
這就是海底撈一系列“變態”服務的開始。
要求服務員“動腦子”
開連鎖餐廳最講究的是標準化，標準化在保證質量的同時也壓抑了人性，忽視了執行者最值錢的部位——大腦。讓員工嚴格遵守標準化流程，等于雇傭了一個人的雙手，沒雇傭大腦。這是虧本生意，大腦能解決流程和制度不能解決的問題。
一個客人想吃冰激凌，服務員能不能到外邊給他買?一份點多了的蔬菜，能不能退?既然是半成品，客人可不可以點半份，多吃幾樣?一個顧客喜歡海底撈的小圍裙，想要一件拿回家給小孩用，給不給?
碰到這些流程與制度沒有規定的問題，大多數餐館當然是按規矩辦——不行。在海底撈，服務員就需要動腦了——為什么不行?
海底撈上海三店的張耀蘭有這樣的經歷：某個星期六晚上生意特別好，7點半，3號包房來了一家姓徐的客人，她發現徐媽媽把鵪鶉蛋上的蘿卜絲夾到碗里吃。張耀蘭覺得徐媽媽喜歡吃蘿卜，于是立即打電話給上菜房，讓他們準備一盤蘿卜絲。她又拿著蘿卜絲去調料臺放上幾味調料。當她把拌好的蘿卜絲端到桌上時，客人很驚訝。她說：“我估計阿姨愛吃蘿卜絲，特意拌了一盤送給阿姨吃，不知道你們喜不喜歡?”
“客人非常高興，邊吃邊夸我，還問這蘿卜絲是怎么拌的。”最后，徐阿姨的兒子要了一碗米飯，把蘿卜絲盤子里的湯拌到飯里吃了，說這是他吃過的最香的飯。接下來的一個月，這家人接連來了3次，還介紹朋友來吃飯。
“創新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創造讓員工愿意工作的環境，結果創新就不斷涌出來了。”張勇說，后來公司大了，他試圖把創新用制度進行考核時，真正的創新反而少了。“創新不是想創就能創出來的，考核創新本身就是假設員工沒有創新的能力和欲望，是不信任的表現。”
“人類已經不能阻止海底撈”這一營銷話題并不在今天的主要討論范疇，各大公司更感興趣的或許是另一個管理話題——是什么讓海底撈在餐飲業用工荒的背景下員工流失率僅僅10%，且與同行相差并不遠的工資待遇為何能讓員工實現如此之周到的服務?被業界命名為“傳銷式招工”的星巴克等同類公司能否憑借此法獨步天下?
親情管理得力 員工賣力
海底撈的服務之周到，聞所未聞見所未見。而其實我們關注的可能更在另一個層面，憑什么可以讓海底撈的員工死心塌地為顧客著想?還有另一家餐飲企業也讓同行驚異。
中國是星巴克最大的海外市場，星巴克的野心是20xx年在華實現1500家門店，為了在如今570多家門店的基礎上快速復制成長，據稱其平均每天都有3家新門店開業，并招進300名員工。然而，在如雨后春筍般一家家豎立起的星巴克中，其員工的薪水只有20xx-3000元，店長也不過5000元，但依然有相當一部分員工樂在其中，讓外人唏噓不已——莫非咖啡中自有魔法?
擁有13萬員工的星巴克首席執行官舒爾茨，甚至在國內各大高校的招聘現場也大打親情牌。“我堅信，每個人都不一樣，但每個人都需要歸屬感。在星巴克，無論是CEO還是底層員工，每個人都被尊重。提醒那些想要成功的企業家，不要向你的雇員展示你懂什么，而是告訴他們，你正時刻關注他們。”據說星巴克內部有個小細節，沒有所謂領導和同事的稱呼，大家皆是“伙伴”。也許有人對稱謂的改變不以為然，但贊者認為這在無形中傳遞了一種理念，彈者將之設定為“傳銷式招工”。圈子里的人無比幸福，堅信萬眾一心其利斷金，圈子外的人看來卻是這撥人不清醒，拿著溫飽線以下的薪水，竟能如此幸福地工作。
想從60多家分店擴張到20xx家的海底撈創始人張勇顯然也與舒爾茨所見略同，并且也名列非議者設定的這一概念之中。
除了和星巴克一樣擁有以品牌名命名的大學，為員工提供細致規范的培訓外，海底撈的親情牌可謂體現在方方面面，從普通員工的招聘啟事就可見一斑。免費提供宿舍、發放被褥，配有空調、電視、電腦、洗衣機、衣鞋柜，更有專人打掃衛生。春運回家難?在海底撈工作滿三個月就可報銷回家車票。年輕人買房難?夫妻雙方任意一方在海底撈干滿半年，可享受公司提供的夫妻房或夫妻住房補貼。
也許不過杯水車薪，但誰能不為這一措施拍手叫好?留守兒童缺少關心?凡在海底撈工作滿三年，員工子女可享受20xx-5000元/年不等的教育補貼。不光是福利，還有權力，據稱30萬以下的開支，各分店店長就可做主，就連來來回回穿梭的普通員工也可以決定贈送果盤或零食，一旦顧客提出不滿，甚至能直接打折、免單。
改變監控方法籠絡人心
早在八九十年前，企業家們就不得不沮喪地承認，單純改善工作環境，提高工資，采用競爭性的績效制度，甚至豐富業余生活都不能使其與產量增加形成正相關關系。實驗者認為，企業中的人際關系才是一切的核心。少花錢多辦事的本事誰都想有，但巧婦難為無米之炊，明白了最核心道理的企業，其實就是在做那樁“巧婦巧為少米之炊”的買賣。
張勇的理念非常之樸素：“你對員工好，員工才對企業好，對顧客好。”海底撈服務員對職業的認同感，甚至遠高于MBA學生。萬名員工的流動率一直保持在10%左右，遠低于國內餐飲業28.6%的平均流動率。甚至在張勇做出那樣的公開承諾——“哪怕只做了一天店長就辭職的，都會送最高8萬的安置費，大區經理離開則送家火鍋店”之后，其管理層的流失率幾乎可以忽略不計。
不僅是海底撈，如何調動員工積極性成為越來越多企業領導者關注的話題，個中舉措也可謂是亂花漸欲迷人眼。谷歌的魔幻廚房早已不是什么新鮮話題了，無論廚師的手藝還是菜式的搭配都可謂頗具匠心，更有人稱其水平堪比五星酒店。也許這一說法較為夸張，但員工免費用餐、菜系多元、食材新鮮原則都是別家公司望塵莫及的。盡管此后免費廚房不再免費，但畢竟造就了Facebook等眾多跟隨者，也可謂開風氣之先。
寶潔作為眾多畢業生首選的外企，待遇雖然不及“五星”華貴，但也已相當不凡。除了內部提供的娛樂健身設施外，其醫療福利制度也頗為全面周到，相關福利部門的長期儲蓄計劃也給每個員工成為股東的機會。而歐萊雅則認為無論是好的日常福利還是薪水待遇都不及給年輕人施展自我的平臺來得更有價值，所以非常注重員工“勞”與“力”的結合。當員工以詩人的夢想與農民的實干實現了一個又一個成就，歐萊雅的激勵機制都會給予公平、及時的肯定。歐萊雅中國總裁蓋保羅更是一名愛好賽車的意大利人，喜歡利用各種機會、各種場合與員工溝通，每一次新員工培訓都親自參加，激勵其在歐萊雅實現夢想。
福利超預期效果顯著
海底撈和星巴克等的員工待遇并非花錢最多，但卻是效果最好，主要是因為從需求而言，包括生理、安全、社交、尊重、自我實現等多種。“物質激勵主要在生理、安全這種較低層次的需求上起作用，這一點大多數合法企業都能做到。而如今的就業者更期望公司具有人性化的管理和社交、尊重、自我實現等較高層次的滿足。”
近年來，兒童看護計劃、老人護理計劃、健康服務計劃、子女獎學金等新型福利項目的逐漸出現，滿足了獨生子女政策下的員工對個人、家庭等的特殊需求。“特別隨著90后進入職場，他們更在意良好的工作環境、個人自由支配的節假日時間、個性的尊重與愛好的釋放、人性化的工作氛圍等。”其認為，針對90后的特點，公司可重點提供良好的工作環境、各種假期、節日慰問金、旅游、健康服務計劃、咨詢服務(職工心理援助計劃、理財咨詢、婚姻咨詢、心理咨詢等)等。恰如張勇對屬下員工的成功把脈那樣，“也許他們不稀罕200元的獎勵，但需要一個有電腦可以和情侶網聊的宿舍。”
在李宏旭看來，公司為員工待遇做出努力都是為了提高員工積極性，公司的福利支出水平與行業水平相比大致可分為領先型(支出水平超過業內大多數企業)、跟隨型(接近行業平均水平)、滯后性(低于行業里大多數企業)、混合型(針對不同職位采用不同的福利策略)。海底撈出現過的諸多情況，一些是源于其為員工提供了超越預期的激勵，包括妥善周到的衣食住行安排，以及完善的晉升體系。同樣，許多管理學者或自認為在管理實務很有一套的企業家無法理解的海底撈人治悖論，也并不違反管理科學，因為管理科學除了廣為人知的科學原則外，還涉及心理學層面的互惠原理。
海底撈的模式是具有中國特色的成功模式，通過人性化和親情化管理好了民工出身的員工，通過滿含熱情的真誠服務感動了消費者，通過傳幫帶和有效授權管理好了職業經理人，通過現代化的配送體系和生產基地建設確保了一流的產品交付。海底撈的經驗值得借鑒，但并不意味著可以照搬，且隨著管理走向精細化，其福利模式還可以更優化。福利增長的幅度低于公司人均銷售收入、人均利潤增長就是良性的。企業應把握這一平衡原則，不要打腫臉充胖子，反而加重企業負擔。
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