創(chuàng)業(yè)故事，既是講述創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)歷，也是告訴大家創(chuàng)業(yè)當(dāng)中的技巧，經(jīng)驗(yàn)和點(diǎn)子，讓后來者學(xué)習(xí)和借鑒，針對(duì)自身情況，來進(jìn)行結(jié)合或者借鑒達(dá)到創(chuàng)業(yè)目的。以下是勵(lì)志人生小編為大家?guī)淼年P(guān)于創(chuàng)業(yè)故事案例分享，希望大家喜歡!
創(chuàng)業(yè)故事案例分享篇1：張學(xué)斌:只管公司不當(dāng)老板
職業(yè)經(jīng)理人要對(duì)全體股東負(fù)責(zé)，這一點(diǎn)是通過對(duì)市場負(fù)責(zé)來實(shí)現(xiàn)的。如果期望通過一兩個(gè)股東的好感，博得快速發(fā)財(cái)?shù)臋C(jī)會(huì)，也不是職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)，不管大小股東，都是職業(yè)經(jīng)理人服務(wù)的對(duì)象。在服務(wù)期間，應(yīng)該努力保證總體利益的可持久最大化。職業(yè)經(jīng)理人不是員工的幫會(huì)老大，是代表股東管理企業(yè)并對(duì)股東負(fù)責(zé)的一群人。因而在任何時(shí)候，都必須優(yōu)先維護(hù)企業(yè)的利益。能夠真正想清楚上述幾點(diǎn)，就可以排除干擾，努力地集中精力優(yōu)先考慮市場問題。職業(yè)經(jīng)理人是為企業(yè)服務(wù)，而不是為媒體服務(wù)。如果熱衷于上鏡、做明星，那是演員的工作，真正的獎(jiǎng)勵(lì)不是報(bào)紙的夸贊，而在于是否真正開好企業(yè)這條航船。如果心態(tài)稍一疏忽，就可能給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。
這一點(diǎn)黃宏生和他聘請(qǐng)的職業(yè)經(jīng)理人很好地實(shí)踐了一把。
20xx年，從海南椰樹集團(tuán)進(jìn)入創(chuàng)維的張學(xué)斌任中國區(qū)總裁，管總部的投資和人力資源，并分管彩電業(yè)務(wù)。僅一個(gè)月之后，張學(xué)斌逐漸意識(shí)到問題所在，即對(duì)當(dāng)時(shí)的強(qiáng)勢(shì)老板黃宏生提出，成立彩電事業(yè)部，并且要這個(gè)事業(yè)部的經(jīng)營權(quán)、人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)等，3000萬元之內(nèi)。不需要老板批準(zhǔn)。
黃宏生同意了。但放權(quán)后的黃宏生一時(shí)不太適應(yīng)，還是習(xí)慣性地布置很多具體工作。有一次，黃宏生召集營銷部門開會(huì)，對(duì)片區(qū)經(jīng)理們予以褒貶，并直接指揮。張學(xué)斌和時(shí)任營銷總經(jīng)理的楊東文找到黃宏生，很嚴(yán)肅地指出：“如果這些具體事情你也管，職業(yè)經(jīng)理人將無法開展工作，企業(yè)也不用請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，花錢請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人只當(dāng)一個(gè)傳話筒的話，既浪費(fèi)也沒有必要，找一個(gè)助理、秘書就可以做到。”
那次談話，成為創(chuàng)維實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)的標(biāo)志性事件。此后，“老板做老板的事情，經(jīng)理人做經(jīng)理人的事情”成為共識(shí)。張學(xué)斌說，自己并非貪戀權(quán)力，而是只有有了這些權(quán)力，才能保障自己的職責(zé)可以順利履行。
“這是所有職業(yè)經(jīng)理人面對(duì)的問題”
進(jìn)入創(chuàng)維一個(gè)月之后，“當(dāng)時(shí)公司很困難，公司的主業(yè)就是彩電，其他產(chǎn)業(yè)都還處于培育和投入階段，但彩電業(yè)務(wù)又那么困難，公司人心浮動(dòng)。”張學(xué)斌在做了兩個(gè)星期的調(diào)研之后，制訂出一個(gè)研發(fā)系統(tǒng)激勵(lì)方案。
“當(dāng)時(shí)我就跟老板講，你一定要給我們一些空間，我們才能做好。如果沒有這些空間，被捆住了，就做不起來。所以不是說我有權(quán)力欲望，這是從當(dāng)時(shí)經(jīng)營、業(yè)務(wù)的局面來講，要有一定的權(quán)力，才能快速?zèng)Q策和推動(dòng)。比如我要用某人，或者需要某項(xiàng)開支，總是要到董事會(huì)上去討論，那速度肯定慢，效率就低了。所以，權(quán)力是做好這些工作的必備條件，沒有權(quán)力，確實(shí)很難，所以當(dāng)時(shí)才提出來要授權(quán)。當(dāng)時(shí)的形勢(shì)逼人，我希望老板的一些觀念要轉(zhuǎn)變，一定要跨過這個(gè)階段。一個(gè)企業(yè)需要做改變的時(shí)候，執(zhí)行、落實(shí)到位最關(guān)鍵，想到了但做不到的話，不會(huì)有理想的結(jié)果，我相信這是所有職業(yè)經(jīng)理人面對(duì)的問題。”
事實(shí)上，張學(xué)斌早在海南椰樹集團(tuán)時(shí)已經(jīng)深刻體會(huì)到職權(quán)明晰的重要性。“當(dāng)時(shí)的海南椰樹雖然已經(jīng)是一個(gè)有限責(zé)任公司，但帶有濃重的國有企業(yè)色彩，董事會(huì)和經(jīng)營層的職權(quán)不是很清晰，他們不愿意將職權(quán)劃分清楚。董事會(huì)也管具體工作，經(jīng)營班子開會(huì)基本就是開董事會(huì)，董事會(huì)有董事長，而我只是一名董事。所以，決策的程序很漫長，很困難。”
“我希望董事長走過這條路”
“當(dāng)時(shí)列出的權(quán)限是很大的，我開始也覺得老板很難答應(yīng)，當(dāng)時(shí)的形勢(shì)嚴(yán)峻，我希望董事長的一些觀念要轉(zhuǎn)變，要走過這條路。”讓張學(xué)斌沒想到的是，黃宏生不打折扣地在這份授權(quán)書上簽了字。
和這份授權(quán)書一起，張學(xué)斌提出了3個(gè)月治亂、6個(gè)月見效的承諾。這也是張學(xué)斌給自己的期限。
張學(xué)斌首先將原先研、產(chǎn)、銷組織架構(gòu)重新調(diào)整，整合納入到新成立的彩電事業(yè)部，并且調(diào)整了不少部門和人員，因此大大提高了運(yùn)作效率，結(jié)果是3個(gè)月就見效了。20xx年創(chuàng)維彩電扭虧為盈，20xx年進(jìn)入行業(yè)排名前三。
顯然，這種高速增長，與張學(xué)斌的成功“要權(quán)”密不可分。“但要權(quán)能否成功關(guān)鍵還是老板要有變革意識(shí)、有胸懷和智慧、善放權(quán)，你要人家不放的話你也要不到。老板放權(quán)力度很大。在創(chuàng)維決策非常快，企業(yè)決策的機(jī)制靈活，職業(yè)經(jīng)理人的意見大都能得到認(rèn)可。”
“任職的創(chuàng)始人要分清雙重角色”
對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人所普遍關(guān)注的老板與經(jīng)理人的關(guān)系處理，張學(xué)斌有自己的深刻體驗(yàn)和看法。“我認(rèn)為企業(yè)做大了，決策與執(zhí)行分離是趨勢(shì)，如果老板(董事)將大部分時(shí)間精力花在具體執(zhí)行上，會(huì)影響決策的質(zhì)量和機(jī)遇的把握。老板主要應(yīng)該在董事會(huì)、股東會(huì)層面發(fā)揮作用，而經(jīng)理人要對(duì)經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)任。董事會(huì)是制定公司的重大戰(zhàn)略、投資方向、基本制度等，而在確立了這個(gè)基本的框架后，就要讓職業(yè)經(jīng)理人去承擔(dān)、去發(fā)揮。”
張學(xué)斌回憶，當(dāng)時(shí)有不少“老板”(執(zhí)行董事)在他的手下任職，比如二老板，還有其他一些創(chuàng)始人。“我就跟他們說，要分清自己的雙重角色，在董事會(huì)，各位董事是決策者的角色，是公司決策權(quán)力者;但在經(jīng)營層面上，你們只能是我的下屬，得向我負(fù)責(zé);不是說你是老板，我就向你負(fù)責(zé)，那就亂了。作為經(jīng)營管理人員，是由總裁任命的，要向總裁負(fù)責(zé)和匯報(bào)。這就是老板做老板的事，經(jīng)理人做經(jīng)理人的事。即使你是老板、是股東，但只要在經(jīng)營層面上，那也只是經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的成員之一。所以我當(dāng)時(shí)就明確提出，員工由我重新任命。當(dāng)時(shí)有些人覺得很奇怪：他們是創(chuàng)業(yè)老板，怎么只給一個(gè)部門的副總經(jīng)理?開始都很不習(xí)慣，但改革需要有個(gè)過程。”
“不管老板在不在，我向董事會(huì)負(fù)責(zé)”
20xx年黃宏生被拘事件之后，張學(xué)斌沒有老板了嗎?“不，企業(yè)總是有老板的，老板是股東，股東是老板，作為職業(yè)經(jīng)理人，不管老板在不在，工作一樣要做好。比如制定年度目標(biāo)，我們提出來，由董事會(huì)批準(zhǔn)。如果董事會(huì)認(rèn)為目標(biāo)有問題，可以進(jìn)行調(diào)整、溝通。所以，不管老板在不在，從總裁、CEO的角度來說，我是向董事會(huì)負(fù)責(zé)的。”
而20xx年4月1日，王殿甫功成身退，張學(xué)斌就職創(chuàng)維數(shù)碼控股董事局主席，針對(duì)這一職務(wù)，張學(xué)斌表示，董事會(huì)主席，是一個(gè)董事會(huì)召集人，對(duì)于公司重大的、要在董事會(huì)討論的決策，召集大家，形成決議，這是主席要做的事，這跟老板在不在是一樣的，老板不在，有他的代理人，最后還是股東會(huì)表決。“區(qū)別只是在于，以前老板在的時(shí)候，公司的重大戰(zhàn)略由他來主持，我接手這個(gè)職位以后，那么就由我組織這些事情，也要作為董事會(huì)的牽頭人，我在董事會(huì)投票也只有一票。”
創(chuàng)業(yè)故事案例分享篇2：比爾·蓋茨放棄哈弗創(chuàng)立微軟
比爾·蓋茨是微軟公司主席和首席軟件架構(gòu)師。微軟公司在個(gè)人計(jì)算和商業(yè)計(jì)算軟件、服務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)方面都是全球范圍內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者。在20xx年6月截止的上個(gè)財(cái)年，微軟公司的收入達(dá)620億美元，在78個(gè)國家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)，全球的員工總數(shù)超過91000人。
蓋茨出生于1955年10月28日，和兩個(gè)姐姐一塊在西雅圖長大。他們的父親，William H. Gates II，是西雅圖的律師。蓋茨已故的母親，Mary Gates，是學(xué)校教師，華盛頓大學(xué)的董事以及UnitedWay International的主席。
蓋茨曾就讀于在西雅圖的公立小學(xué)和私立的湖濱中學(xué)。在那里，他發(fā)現(xiàn)了他在軟件方面的興趣并且在13歲時(shí)開始了計(jì)算機(jī)編程。
1973年，蓋茨考進(jìn)了哈佛大學(xué)。在和現(xiàn)在微軟的首席執(zhí)行官史蒂夫·鮑爾默結(jié)成了好朋友。在哈佛的時(shí)候，蓋茨為第一臺(tái)微型計(jì)算機(jī)–MITS Altair開發(fā)了BASIC編程語言的一個(gè)版本。
在大學(xué)三年級(jí)的時(shí)候，蓋茨離開了哈佛并把全部精力投入到他與孩提時(shí)代的好友PaulAllen在1975年創(chuàng)建的微軟公司中。在計(jì)算機(jī)將成為每個(gè)家庭、每個(gè)辦公室中最重要的工具這樣信念的引導(dǎo)下，他們開始為個(gè)人計(jì)算機(jī)開發(fā)軟件。蓋茨的遠(yuǎn)見卓識(shí)以及他對(duì)個(gè)人計(jì)算機(jī)的先見之明成為微軟和軟件產(chǎn)業(yè)成功的關(guān)鍵。在蓋茨的領(lǐng)導(dǎo)下，微軟持續(xù)地發(fā)展改進(jìn)軟件技術(shù)，使軟件更加易用，更省錢和更富于樂趣。
創(chuàng)業(yè)故事案例分享篇3：從小事做起的王永慶
提起臺(tái)灣首富王永慶，幾乎無人不曉。他把臺(tái)灣塑膠集團(tuán)推進(jìn)到世界化工業(yè)的前50名。而在創(chuàng)業(yè)初期，他做的還只是賣米的小本生意。
王永慶早年因家貧讀不起書，只好去做買賣。16歲的王永慶從老家來到嘉義開一家米店。那時(shí)，小小的嘉義已有米店近30家，競爭非常激烈。當(dāng)時(shí)僅有200元資金的王永慶，只能在一條偏僻的巷子里承租一個(gè)很小的鋪面。他的米店開辦最晚，規(guī)模最小，更談不上知名度了，沒有任何優(yōu)勢(shì)。在新開張的那段日子里，生意冷冷清清，門可羅雀。
剛開始，王永慶曾背著米挨家挨戶去推銷，一天下來，人不僅累得夠嗆，效果也不太好。誰會(huì)去買一個(gè)小商販上門推銷的米呢?可怎樣才能打開銷路呢?王永慶決定從每一粒米上打開突破口。那時(shí)候的臺(tái)灣，農(nóng)民還處在手工作業(yè)狀態(tài)，由于稻谷收割與加工的技術(shù)落后，很多小石子之類的雜物很容易摻雜在米里。人們?cè)谧鲲堉埃家院脦状蚊祝懿环奖恪５蠹叶家岩姽植还郑?xí)以為常。
王永慶卻從這司空見慣中找到了切入點(diǎn)。他和兩個(gè)弟弟一齊動(dòng)手，一點(diǎn)一點(diǎn)地將夾雜在米里的秕糠、砂石之類的雜物撿出來，然后再賣。一時(shí)間，小鎮(zhèn)上的主婦們都說，王永慶賣的米質(zhì)量好，省去了淘米的麻煩。這樣，一傳十，十傳百，米店的生意日漸紅火起來。
王永慶并沒有就此滿足。他還要在米上下大功夫。那時(shí)候，顧客都是上門買米，自己運(yùn)送回家。這對(duì)年輕人來說不算什么，但對(duì)一些上了年紀(jì)的人，就是一個(gè)大大的不便了。而年輕人又無暇顧及家務(wù)，買米的顧客以老年人居多。王永慶注意到這一細(xì)節(jié)，于是主動(dòng)送米上門。這一方便顧客的服務(wù)措施同樣大受歡迎。當(dāng)時(shí)還沒有“送貨上門”一說，增加這一服務(wù)項(xiàng)目等于是一項(xiàng)創(chuàng)舉。
王永慶送米，并非送到顧客家門口了事，還要將米倒進(jìn)米缸里。如果米缸里還有陳米，他就將舊米倒出來，把米缸擦干凈，再把新米倒進(jìn)去，然后將舊米放回上層，這樣，陳米就不至于因存放過久而變質(zhì)。王永慶這一精細(xì)的服務(wù)令顧客深受感動(dòng)，贏得了很多的顧客。
如果給新顧客送米，王永慶就細(xì)心記下這戶人家米缸的容量，并且問明家里有多少人吃飯，幾個(gè)大人、幾個(gè)小孩，每人飯量如何，據(jù)此估計(jì)該戶人家下次買米的大概時(shí)間，記在本子上。到時(shí)候，不等顧客上門，他就主動(dòng)將相應(yīng)數(shù)量的米送到客戶家里。
王永慶精細(xì)、務(wù)實(shí)的服務(wù)，使嘉義人都知道在米市馬路盡頭的巷子里，有一個(gè)賣好米并送貨上門的王永慶。有了知名度后，王永慶的生意更加紅火起來。這樣，經(jīng)過一年多的資金積累和客戶積累，王永慶便自己辦了個(gè)碾米廠，在最繁華熱鬧的臨街處租了一處比原來大好幾倍的房子，臨街做鋪面，里間做碾米廠。
就這樣，王永慶從小小的米店生意開始了他后來問鼎臺(tái)灣首富的事業(yè)。
王永慶成功的例子說明，不要以為創(chuàng)造就非得轟轟烈烈、驚天動(dòng)地。把一粒米這樣細(xì)小的工作做好同樣也是一種創(chuàng)造。
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