寫這篇文章只是總結下那些年的得失，溫故而知新。我本文提到的很多方法對于現在運營一定還是適用的，無論時代怎么變，道理萬變不離其宗。
2009年1月我接手的貓撲貼貼論壇，那會兒大雜燴在我眼里，簡直是巨無霸，貼貼當時的發回帖數，只有大雜燴1區的十分之一，整個大雜燴的二十分之一。關于這個概念我解釋下，大雜燴原來只有1個版塊，老mopper稱其為“外屋”，貓撲還有兩個相對封閉的圈子，一個是里屋，一個是wc。大雜燴后來越來越大，只有一個版塊無法滿足用戶的閱讀需求，故開設了一些分區，比如小白區、貼圖區、人肉搜索等等，也方便社區的垂直化趨勢，我們把這些分區統稱為2區。所以大雜燴我們主要運營1區和2區，總共大概七八個版塊。1區是源頭，流量最大，默認域名也指向1區。
2年后，2011年年初，貼貼的發回帖漲了20倍、首頁pv最多漲了30倍、uv漲了十幾倍。貼貼在2010年底其實數據就全面超過大雜燴了，當然這個也跟大雜燴2010年所發生的一次歷史性、影響了后來整個貓撲格局的事件有關。
一、學會了解和分析數據
拿到一個項目，先獲得數據的后臺權限，這是我養成的一個習慣。數據意識真的是逼出來的，沒辦法。所有數據后臺都只能作為參考，我周報從來不直接截圖，核心數據全部用excel手算，這個習慣一直堅持到現在，8年了。我到現在還保留著2008年12月直到2014年7月我離開貓撲的各種數據底稿(2008年以前的丟失了)。
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我excel用的一直很爛，當時的數據意識還很青澀
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挑個2013年的數據，具體數字我全部隱掉了
分析數據的目的是：
1、分析數據背后漲跌的原因，這點有時連服務器某個線程出錯導致的漲跌也能找出來。
2、了解競爭對手和行業基本數據標準
3、設置一個潛在的競爭對手。這點提醒下，你最開始的起點應該是把最近在手邊的產品當做競爭對手，而不是像某些戰略家一樣，自己還是小不點的時候，就拿行業老大開戒了，其實人家壓根就不會拿你當回事。
4、哪些數據不全，想辦法去補。記得開始那會，很多數據我是偷偷要來的。其實數據都是一點點補充、慢慢變全、變實用的，開始大家都很糙。2011年數據一度沖到了歷史最高點，數據發揮了重要作用。
二、運營經理要參與到具體的工作中
很多互聯網從業者，一升到經理級，用行話說就“不干活了”。其實那個時候，他們的底子還不夠牢固，這個時候把自己架空，遠離了一線業務，對自己的成長其實是非常不利的。
我們團隊那會只有3-4個人，一個編輯加3個運營，經常只有三個人，不夠的時候我就自己頂上去。我現在提到她們，真的除了感激還是感激，兩個女孩子，挺不容易的，一個為了我晚了2年回東北老家，一個晚了一年才出國。我們那會，感覺就像是在一個無人關注的角落里孤獨奮斗，盡管如此，我們團隊卻真的是異常團結。
當時月明(挺感謝他的，當有人提點時，自己心里一定得有根弦兒)說我大局觀不夠，我就一直思考這個大局觀是什么。所以一邊做事，一邊在思考這些東西，拓展自己的知識面。
我自己一樣負責版塊，和每個團隊成員一樣，而且我們每周、每月會把數據結果拿來排名、對比，當然我也在其中。這樣到底誰真做的最好，一目了然了，而不是憑個人印象決定員工的“生死”。
總結起來大概這幾點：
1、團隊成員必須團結，團隊盡量穩定。
2、團隊的主管必須熟悉業務，業務負責人不能遠離一線。不能遠離一線的意思并不是去做具體事，或者幫員工做事，而是必須用各種方法對全盤了解，了解基本的業務細節，別啥都不懂。喪失了學習能力，這就是為什么很多“空降兵”、純管理經常不靠譜的原因。
3、如果主管能力還不夠的情況下，那就邊做邊管，這樣逼自己業務能力和管理能力雙提高。千萬別架空自己。
4、團隊主管必須強逼自己的責任意識、大局觀。
三、貼貼數據增長的幾個時間節點
第一個時間節點是抓重點版，基于二八原則
二八原則是運營工作的一個黃金法則。確定了論壇的定位之后，就得把重點運營的20%的版塊摘出來，分配到每個人身上。等每個人能力提升后，可以適當地擴展其負責的版塊數(有上限的，到上限就得增加員工數了)。
這重點運營的20%的版塊還可以再根據二八原則來分，哪些是核心版塊，核心版塊用哪些核心策略，原創類的版塊如何做，流量版塊如何做，圖片版塊如何做，文字版塊如何做，等等等等，都要考慮的很清楚。
第二個時間節點是抓版主管理
這個任務落在當時的米菲琳身上，我職業生涯的第一個下屬。記得為了做好這個工作她當時急得直哭(說明責任心強啊)，我們就去找雜燴的同學要來他們的版主管理細則拿來學習和改進，然后想各種辦法，慢慢的把版主的數量和質量都提高了幾個檔次。
第三個時間節點是抓聯盟管理
貼貼聯盟2008年開始做的，2009年的時候基本就已經成型了。2009年下半年開始重點加強這塊的運營。2010年年底，聯盟達到巔峰，基本貼貼60-70%的數據來自這塊。貼貼聯盟問題上我必須得做個檢討，當時的很多邏輯(核心邏輯是我定的)設定的確有些極端了，會導致用戶過度疲勞，這樣會導致社區起來的快、衰敗的也快。算是個教訓。
第四個時間節點是抓抓無線運營
那時候無線還只是wap，app這種產品形式還沒出來。當時貓撲的wap站流量非常高。
按理我可以不涉獵這塊，因為和我的kpi毫不相干。我思維里的概念是：只要能讓數據增長，什么都要接觸。所以花了很多時間來研究這塊，包括每一塊的規則和邏輯，如何突破和利用這些規則。貼貼來自無線這塊的發帖、回帖數一路飆升，直到后來反超大雜燴。
四、堅持最精華的運營方式，拓展新思路
我進入貓撲的時間，正好是貓撲巔峰時期，所以很多以往很不錯的運營模式、運營理念都能得以繼承下來。關鍵還是在人，對社區文化不理解，你說再多也沒用。真在乎這個事，你不用點播他都會主動去做。所以招人這塊我一直很苛刻。
比如貓撲最具殺手锏的熱點運營。也許大家現在知道的貓撲最出名的人物、事件、段子就那幾個了，但別忘了，我們那會每天都在做，至于成功與否不好界定，如果只看結果，估計10%都不一定到。
運營就是這樣，很多工作必須不斷做、堅持做，直到練成條件反射。
記得我們團隊有一個讓我佩服的五體投地的女生，網名MagicMoon，有些帖子我連標題都記不清了，大概說下意思，她5分鐘之內就能給我找到原帖。她之前負責審核的，最多一天看1萬多個發回帖，太厲害了。
拓展新思路的前提是把舊有的知識全部夯實，汲取精華。什么是拓展?把每一個細節做的更加極致，這也叫拓展。而不是你到處鋪攤子，不懂運營的人可能這么做，懂運營的人一定懂得循序漸進、排列組合。
現在想想，那會做的很多事情都是挺值得回味的。各種手段都去嘗試，當然也做錯了很多事，走了數不清的彎路，也一直在反省。運營就是這樣，運營應該允許試錯，但拒絕停滯不前和思維固守。
五、關于產品改進和優化
貼貼2009-2010年那幾次改版都是成功的，數據每次都會大幅度提升。關于這點如何保證成功率，我在之前的文章里提過，就是運營人員必須真正參與到其中去。
改版也不是徹頭徹尾的改，而是必須基于現狀，因為用戶習慣已經養成，改頭換面的代價就非常大。很多公司的老板、管理層經常心血來潮、一拍腦袋，下面的幾十號人幾個月的時間就全搭在這上面了。定位來回變，用戶某天來，變新產品了。很多公司都是死在這點上。必須先和業務線上的人達成共識，否則就是個地雷。
還有一點，版本上線，不代表萬事大吉，需要持續不斷的優化工作。當年真是求著很多人才把這些事情搞定的。目的達到就行，得有收獲。
總結：
我的經歷太復雜了，其實說到貓撲，說到貼貼，我一直挺惋惜的，也成了我的一個心結。當年我把貼貼當成自己的兒子，后來把貓撲當成自己的兒子。我是做事的，不是決策層，不能決定它的生死，眼睜睜看著它成了我的過去式。我現在的心情，你們應該知道我有多么復雜。
運營就是這樣，很多工作，你花三分力、六分力、十分力甚至十五分力，領導都是看不到的，結果也可能不盡如人意，其中的過程只有你自己才最清楚，你收獲多少，能力提升多少，小宇宙有多強，你自己應該最有數。
在此，我送給所有運營工作者一句話，也是一直激勵著我的一句話：人都是逼出來的，不強逼下自己，就永遠不知道有多么優秀!
作者：類延昊，酷我音樂產品總監、酷我K歌項目總監，原貓撲網產品運營總監。微信公眾號：類類有話說、微博ID：類類Leo
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