楊元慶，從2001年開(kāi)始成為聯(lián)想集團(tuán)總裁兼CEO，楊元慶領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)想成功進(jìn)行了“Lenovo”品牌的塑造、收購(gòu)IBM-PC部門(mén)，聯(lián)想的國(guó)際化步伐也走得更快。2008年被《財(cái)富》中文版評(píng)為“2007年度中國(guó)商人”，成為第十一屆全國(guó)政協(xié)委員。2009年2月5日，隨著柳傳志重回聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)職位，楊元慶重歸CEO職位。福布斯發(fā)布“2011年中國(guó)上市公司CEO薪酬排行榜”，楊元慶以7872萬(wàn)元的年薪名列H股非國(guó)有上市公司第一名。2011年11月2日，聯(lián)想集團(tuán)宣布楊元慶將接任柳傳志成為聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)。
1、我現(xiàn)在很在乎。我現(xiàn)在認(rèn)為，有一定規(guī)模的企業(yè)，是需要一個(gè)品牌戰(zhàn)略的。而且需要每一個(gè)員工都對(duì)品牌有一個(gè)更深的理解。
2、要做為成功的人，要有三個(gè)要素。第一，要有志向，做人要正派，這是一個(gè)人要成為大樹(shù)前埋下的根，根正才苗紅；第二就是韌性，這是樹(shù)的枝干；最后是要有學(xué)習(xí)精神，這是樹(shù)的葉子，不斷吸收養(yǎng)分，才能變得旺盛。
3、我想這是一個(gè)更具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，10年的時(shí)間，世界十大品牌，這事我們當(dāng)然有這個(gè)愿望有這個(gè)理想，但事情還得一步步做，目標(biāo)設(shè)定還得切合實(shí)際。我想在十年的時(shí)間，大概我們首先能夠讓我們的營(yíng)業(yè)規(guī)模達(dá)到一個(gè)世界大企業(yè)的規(guī)模，爭(zhēng)取在世界500強(qiáng)有我們的一席之地，在全球更具品牌影響力，大概這個(gè)是我們現(xiàn)在可以想象，可以去想象的一個(gè)目標(biāo)。
4、我的確是從來(lái)沒(méi)有像今天這樣更加理解到超越的意義，說(shuō)到超越的意義。我們的發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段。90年以前我們走的是以貿(mào)易為主的路子。90年到2000年自有品牌的路子，可以說(shuō)是付出了非常艱辛的努力，也成功地走出來(lái)了，在和國(guó)際品牌之間的較量中殺出一條血路。我們也給自己設(shè)定從2001年到2011年的10年目標(biāo)，不是用10年的時(shí)間希望能夠使聯(lián)想的規(guī)模上升到國(guó)際大企業(yè)的一個(gè)規(guī)模，大概起碼要到100億美元左右的一個(gè)規(guī)模。
5、原來(lái)的聯(lián)想就很追求Performance Driven。我們認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)要成功，就必須說(shuō)到做到，但是要說(shuō)到做到，聯(lián)想對(duì)這個(gè)要求的很精準(zhǔn)，連訂定目標(biāo)都要求是科學(xué)與合理的。我現(xiàn)在主張，你說(shuō)到就要可以做到，只達(dá)成99%，都不算達(dá)成目標(biāo)。
6、文化要融合，必須要從讓大家互相碰撞開(kāi)始，你要了解差異前，先要發(fā)現(xiàn)差異，然后才能決定哪個(gè)是正確的方向，大家看到對(duì)的方向后，才能認(rèn)真執(zhí)行下去。
7、我的志向里，就是聯(lián)想能成長(zhǎng)為國(guó)際品牌，所以我也要從一個(gè)本地化的人才，成長(zhǎng)為國(guó)際視野的人才。若你有志向，你就會(huì)有學(xué)習(xí)動(dòng)力，但還得要有韌性，不能碰到難纏就回頭。
8、我一直跟我同事說(shuō)，要做為成功的人，要有三個(gè)要素。第一，要有志向，做人要正派，這是一個(gè)人要成為大樹(shù)前埋下的根，根正才苗紅；第二就是韌性，這是樹(shù)的枝干；最后是要有學(xué)習(xí)精神，這是樹(shù)的葉子，不斷吸收養(yǎng)分，才能變得旺盛。
9、聯(lián)想的業(yè)務(wù)模式可以贏，我認(rèn)為是比較有特色。現(xiàn)在大多數(shù)都是用一種模式Cover（覆蓋）所有客戶，如戴爾只做直銷，但是聯(lián)想是依照用戶的購(gòu)買習(xí)慣去設(shè)計(jì)模式，我們有兩種模式：一個(gè)是關(guān)系型客戶，一個(gè)是交易型客戶，聯(lián)想針對(duì)不同客戶，采取不同業(yè)務(wù)模式。關(guān)系型客戶通常是大企業(yè)，希望穩(wěn)定，按照訂單交貨。交易型客戶多是中小企業(yè)與一般消費(fèi)者，他們對(duì)產(chǎn)品需求時(shí)尚，追求新技術(shù)與好的設(shè)計(jì)，生產(chǎn)方式是大量生產(chǎn)。我們是按照客戶不同類別來(lái)設(shè)計(jì)，涵蓋的層面最廣。
10、當(dāng)有人問(wèn)“聯(lián)想現(xiàn)在等于是把中國(guó)成功的業(yè)務(wù)模式復(fù)制到全球，如果模式失敗，你覺(jué)得可能是什么理由”時(shí)，楊元慶回答道“我不相信會(huì)不成功。不成功就是聯(lián)想不成功。不會(huì)是Model（模式）不成功。”
11、你有了這個(gè)規(guī)范以后，是不是就代表了你這個(gè)品牌就很清晰了呢？也不一定。品牌是做出來(lái)的，而不是說(shuō)出來(lái)的。所以這里邊既要說(shuō)，但是更重要的是做。是必須把企業(yè)對(duì)品牌的理解，要體現(xiàn)在每一個(gè)員工的行動(dòng)里，每一個(gè)具體的行動(dòng)。品牌理念要無(wú)處不在，在聯(lián)想，在你的服務(wù)環(huán)境，你的生產(chǎn)制造的質(zhì)量控制環(huán)境，甚至是后期每一個(gè)環(huán)境，都要體現(xiàn)怎么樣詮釋我們的這些品牌內(nèi)涵。
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